视频参考：目录
动手动机：是填补安全感缺失，还是建立技术洞察
写代码作为“安全毯”
很多技术管理者写代码的真实动机是对管理角色的不安全感。他们习惯了通过代码产出来证明价值，当工作内容变成开会、沟通、决策时，内心会产生强烈的焦虑：“我今天好像什么都没做。”
我认识一位技术VP，他坚持每天至少写两小时代码。他说：“这样我才觉得自己还是个程序员。”但实际情况是，他写的代码经常因为不了解最新上下文而需要大改，团队成员私下吐槽：“VP的代码我们不敢轻易动，但又不太敢用。”更麻烦的是，他在代码上投入的时间，挤占了本该用于战略思考和团队建设的精力。
这种写代码方式的本质是用熟悉的舒适区逃避管理的不适感。就像一个将军放不下手中的步枪，非要冲到前线去打几枪才安心——看起来很英勇，实际上是角色错位。
写代码作为“技术雷达”
真正有效的写代码方式，是将其作为保持技术敏感度和判断力的手段，而非日常产出工具。
某独角兽公司的CTO采用了完全不同的策略。他每个季度会选一个技术方向，花一周时间深入研究并写demo验证。比如团队在讨论是否引入Rust重写性能瓶颈模块时，他用三天时间写了一个核心算法的Rust实现，对比了性能数据、学习曲线、生态成熟度。最终的技术决策不是拍脑袋，而是基于真实的实践感受。
他还有个习惯：每月抽半天时间review团队最近的代码，不是为了挑刺，而是了解团队在用什么技术、遇到什么问题、代码质量趋势如何。通过这种方式，他对技术演进保持了敏锐的嗅觉，在技术选型会议上能够做出有依据的判断，而不是被架构师牵着鼻子走。
核心差异：前者写代码是为了“证明我还能写”，后者写代码是为了“确保我判断准”——一个是寻求心理安慰，一个是建立决策依据。
代码角色：是生产力贡献者，还是方向校准器
把自己当成“高级程序员”
许多技术管理者陷入的误区是，把自己定位为“团队中最强的程序员”，试图在代码产出上继续证明价值。他们会主动认领复杂功能，周末加班完成关键模块，在代码量上不输给团队成员。
我见过一个极端案例：某创业公司CTO承担了核心支付模块的开发，团队其他人都不敢碰那部分代码。结果他去参加一个为期三天的行业峰会，支付模块出了紧急bug，团队紧急把他从会场叫回来修复。更严重的是，这种模式导致团队成员失去了成长机会，几个核心工程师因为“学不到东西”而离职。
这种做法的本质问题是用CTO的高薪去做高级工程师的工作，性价比极低。更致命的是，它把CTO变成了团队的单点故障和成长瓶颈。
把代码作为“破局工具”
聪明的CTO会把写代码这件事重新定位：不是贡献产出，而是在关键时刻破局、在技术转折点探路、在团队陷入困境时示范。
某电商公司面临技术架构转型，团队对于新架构能否扛住大促流量心里没底。CTO没有召开冗长的评审会，而是亲自用两周时间搭建了新架构的核心骨架，用真实的压测数据证明可行性。这个demo不仅消除了团队疑虑，还成为后续开发的参考蓝本。他写的代码总量不多，但价值巨大——它是“第一块多米诺骨牌”。
另一个案例：团队在某个技术难题上卡了两周，CTO花一个晚上看了代码，发现问题根源，写了一个概念验证的patch。他没有直接给出完整方案，而是把思路讲清楚，让团队成员自己完成正式实现。这种“破冰式写代码”既解决了问题，又保护了团队的成长空间。
核心差异：生产力贡献者在“完成任务”，方向校准器在“破除障碍”——前者增加的是人力，后者放大的是势能。
时间分配：是均匀用力，还是战略聚焦
切碎的时间投入
很多CTO试图“两条腿走路”：既要管理团队，又要保持编码。他们的典型时间表是：上午开会，下午找两小时写代码，晚上处理管理事务。看起来很充实，实际效果往往很糟。
某中型公司CTO向我抱怨：“我每天都在写代码，但总觉得写不出什么东西。”我看了他的日程：每天确实有2-3小时编码时间，但都是碎片化的。写一会儿代码，被拉去开会；回来继续写，又要处理突发问题。这种被打断的写代码方式，效率极低，既产生不了高质量代码，也无法深入思考架构问题。
更严重的是，这种“均匀用力”导致两边都做不好：管理工作因为惦记着代码而浮于表面，技术工作因为时间碎片化而浅尝辄止。就像在两个泳池里各泡半截身体，哪边都不够深入。
集中的战略投入
有效的CTO会采用“战役式”而非“游击式”的代码投入策略：大部分时间专注于管理和战略，在关键节点集中投入时间深度参与技术。
某AI公司CTO的做法值得借鉴。他常规状态下不写业务代码，但每年会选择2-3个战略性技术方向，每次集中一周时间深度研究。比如在决策是否自研推荐算法时，他申请了一周“闭关”时间，从头研究论文、写demo、跑数据。这一周他完全不参加会议，团队也知道不要打扰他。
结果是，他用这一周时间建立了对该技术方向的深度理解，产出的技术方案影响了公司未来一年的技术路线。相比每天写两小时代码但都是浅层工作，这种集中投入的方式价值要高出几个数量级。
核心差异：均匀用力者在“维持状态”，战略聚焦者在“创造势能”——前者是持续的低效投入，后者是间歇的高效突破。
团队影响：是依赖个人能力，还是构建组织能力
能力依赖的脆弱性
有些CTO深度参与编码，表面原因是“保持技术敏感”，深层原因是对团队能力缺乏信心，想通过亲力亲为来控制质量。
我见过一个典型场景：某公司CTO review每一个核心PR，经常深夜还在给代码提意见。团队成员很敬佩他的技术能力，但也逐渐形成了依赖：“反正CTO会把关，我就不用想太多。”更可怕的是，新人学到的不是如何独立思考技术方案，而是如何揣摩CTO的偏好。
这种模式下，团队的技术能力天花板就是CTO的个人能力。当公司规模扩大，这种模式会迅速失效。那位CTO最终不得不承认：“我现在成了团队扩张的瓶颈，每个新团队都需要我去带。”
能力复制的杠杆效应
真正高明的CTO会把写代码这件事转化为团队能力建设的工具，而不仅是个人能力的展示。
某云服务公司CTO有个习惯：当他发现团队在某个技术领域能力薄弱时，他会亲自写一个高质量的示例项目，但重点不在代码本身，而在于通过代码review会议，把背后的设计思想、trade-off考量、最佳实践讲透。
比如团队对微服务拆分一直把握不好，他用一周时间重构了一个中等复杂度的模块，作为“教学案例”。然后组织了三次深度的代码演练，详细讲解每个拆分决策的依据。半年后，团队成员已经能够独立完成高质量的服务拆分，他再也不需要参与这类工作。
他写代码的目的不是“完成任务”，而是“培养能人”。每一次亲自动手，都会思考：“这次写代码能给团队留下什么？”
核心差异：能力依赖者在“做给你看”，能力复制者在“教会你做”——前者建立的是个人权威，后者建立的是组织能力。
总结
读到这里，你可能还在纠结：那我到底该不该写代码？
答案是：取决于你处于什么阶段，以及写代码对你的核心价值是什么。
对于刚转管理的技术负责人，适度保持编码是必要的，它能帮你平稳过渡，避免与技术脱节太快。但随着职责范围扩大，你需要警惕“写代码”从工具变成“心理安慰剂”。
对于成熟的CTO，写代码应该成为一种战略性工具，而非日常性工作。以下几点建议供参考：
- 建立技术判断力而非维持编码能力：定期深度研究关键技术方向，通过写demo验证技术选型，而不是日复一日地写业务代码。
- 聚焦破局而非贡献产出：在技术转折点、团队遇阻时集中投入，写出有杠杆效应的代码，而不是平均分配时间做小颗粒度的产出。
- 传承能力而非展示能力：每次写代码都思考如何将技术理念传递给团队，让代码成为团队成长的台阶，而不仅是个人价值的证明。
- 诚实面对角色转变：承认管理工作的价值，不需要通过写代码来获得存在感。战略决策、团队建设、技术方向把握，这些都是创造巨大价值的工作。
最后想说的是，从写代码到建体系，不是能力的退化，而是影响力的升级。当你写的一个demo能影响整个公司的技术方向，当你培养出的架构师能独立撑起一个业务线，当你的技术决策让团队少走一年弯路——这种价值远超你亲自写出的任何一行代码。
这是一个管理分水岭，也是一次思维进阶。
